管理学案例分析请大家用下从目标管理和动机方面帮忙分析下，下面是案例：赵副厂长该怎么办赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资

Question

管理学案例分析
请大家用下从目标管理和动机方面帮忙分析下，下面是案例：
赵副厂长该怎么办
赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。
赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。
现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。 思考：1)在激励员工时有那些不妥之处，为什么？2)假如你是赵副厂长，你应该怎么办？

Answer 1

建议你去看本书《世界500强企业》里面有部分讲500强企业的工资给付方案的！这个案例中，我们能够看到，当你实施按劳分配时，在一定程度上就可以调动起工人的积极性，但是案例中有一点不可取的是，企业生产是一整套的，现在的企业以车间化生产，每一道工序都会有相应的人去完成，是拆分化方式，所以在这个案例中，这个厂长，只看到了让这个车间的工人积极性大幅度调动，而忽视了别的车间的工人的感受，所以这是不可取的地方之一；第二，等你发现对别的车间的工人无法交代时，不是想着怎么让别的车间的工人的积极性调动起来，而是想着通过提高要求来让别的车间的信服，这是不可取的；这就偏向于压榨工人的劳动积极性一样，你在原来的要求上提高了，第一次有效，但是等你再次提高要求时，本来生产29个以上便可以奖励，现在变成了30个以上，才有奖励了，工人怎么看，按照生产关系学，他们会认为：如果我们开始生产多起来，你，作为一个管理者，却来最大的压榨我们，让我们更多的生产，所以他们为了避免你再次提高要求，所以大家都一致对外，开始有目的性的进行生产，我们的指标就是那个数，绝对不能多，一多，管理者就会加高要求！所以自然就产量上不去了！ 案例解决：企业的生产毕竟存在着一条完整的产业链，你不能顾此失彼，所以当你考虑到这个车间的积极性时，也需要考虑到别的部门的利益；不能片面化地提升，所以，你要在全场的范围内，进行奖励机制，但是企业里，由于分工不同，我们同时也要考虑到不可能大家工资都一样，所以你可以在另一方面上，进行薪金的架构的调整，具体，你要看看我推荐的那本世界500强企业的做法！余外，在生产中，要避免通过提高生产标准的措施，最好的方式是通过换形式，在本质不变的情况下，进行调整；余外，事物存在必然有其本质性的关键，所以要看到本质，抓住关键，来进行调整！我能告诉的就只有这些了，还有疑问的话，我知道的一定说！